Miten lean taipuu peliksi? Haastattelussa Miika Kuha ja Karoliina Luoto

Topaasia® – Lean pelin sisältö on tehty yhdessä leanin mestareiden, Miika Kuhan ja Karoliina Luodon kanssa. Molemmat työskentelevät Codentolla ja toimivat läheisesti leanin kanssa. Meidän Jussi kävi haastattelemassa pelin luomisen jälkeen Miikaa ja Karoliinaa ja kyseli millainen pelistä tuli ja miksi.

Miksi lean on tärkeä asia keskusteltavaksi?

Siihen sisältyy  jatkuva kehittyminen, asiakkaan ymmärrys, visio ja ihmisiin uskominen, jotka ovat tavallaan sellaisen järkevän ja kestävän minkä tahansa toiminnan perusjalat. Jos sulla ei niitä ole, niin olet lirissä vaikka et tietäisi koko ”lean”-sanaa olevan olemassakaan. Joku viitekehys sulla pitää olla missä toimit, koeponnistat ja ymmärrät sun maailmaa. Lean on sellainen viitekehys, joka on koeponnistettu melko vakuuttavasti. Se toimii ja vetää kaikki tarvittavat palaset nätisti pakettiin. Jo yli 50 vuoden ajalta.

Lean pitää sisällään paljon konsepteja ja ajatuksia, jotka kannattaa miettiä joka kerta uudelleen, että tarvitaanko mitäkin juuri tässä meidän kontekstissa? Leania ei kannata ajatella kokoelmana yksittäisiä työkaluja ”nojoo, otetaan ny Kanbani” tai ”toteutetaan joku muu juttu sieltä”. Se on enemmänkin niin, että pitää ymmärtää ne muutamat pointit -mitä tässäkin pelissä on tunnistettuna- kuten kuka on sun asiakas? Mikä on visio?Miten suhtaudut maailmaan jatkuvasti parantaen? Sitten kannattaa vasta miettiä miten parannetaan, kuten ”okei, ny hoidetaan meidän työjonoja vaikka kanban-menetelmällä” tai tehdä lean startup-hommaa.

Topaasia® – Lean korttipakan ensimmäinen maa on ”ihmisten kunnioitus”:

Toyotalla sanotaan Monozukuri wa hitozukuri. Tällä ensimmäisellä pakan maalla halutaan avata tuota ajatusta eli Ihmisten kunnioitus – hahmottaa ymmärrystä siitä, että asioiden kehittäminen on ihmisten kasvamisen tukemista. Jos haluat että ihmiset tekee jotain yhdessä, niin kannattaa luoda olosuhteet jossa ihmisten on hyvä tehdä niin. Herää kysymys että, millä tavalla se luodaan? Jotkut ihmiset saattavat olla jääneitä pysähtyneeseen tilaan ja ovat tyytyväisiä siihen, mutta aika moni ihminen kokee iloa siitä, että oppii uusia asioita yhdessä tehden.

Mikä on yleensä suurin haaste tässä teemassa (ihmisten kunnioitus)?

Se on jotain ihmiskäsityksen ja arvostamisen välimaastosta. Meikäläisten johtamiskulttuurissa on todella syvälle iskostunut sellainen top-down-ajattelu. Jopa sellaisissa työpaikoissa joissa on päätetty, että nyt tehdään leanisti tai tehdään ihmiset edellä, lipsahtaa käytännön toimintamallit helposti sellaiseen, että ”minä käsken nyt sinua”. Vaikka olisi halua muuttua, ovat selkärangassa olevat johtamistavat vielä olemassa.

Muita yleisimpiä ongelma-aiheita eli tässä pelissä kortteja ovat mm. jaksaminen, konfliktit, varautuminen, luopuminen ja onnistumiset. Nämä kaikki seuraa sitten, kun meillä on oikeasti ihmiskäsitys paikoillaan ja me oikeasti arvostetaan ihmisiä. Samoin ”ammatillinen kehitys” ja ”kollegan kuunteleminen” lähtevät arvostuksesta ja se on luonnollista kun meillä on yhteinen käsitys siitä, että ensin nähdään toisemme ihmisinä ja yritetään saada yhdessä jotain aikaiseksi. Palautetta ja havainnointia pitää tehdä avoimin silmin. Myöskään noiden muiden asioiden puuttuminen ei ole niin paha ongelma jos nuo lähtökohdat ovat kunnossa. Se että en saa palautetta ei ole niin paha asia, jos minulla on tunne ja tieto siitä, että pohjimmiltaan minua kuitenkin arvostetaan. Silloin yksittäiset asiat eivät haittaa niin paljon, koska perusluottamus on jo kunnossa. Silloin myös yhden puuttuvan jutun korjaaminen on paljon helpompaa. Eihän yksittäinen konfliktikaan ole niin paha juttu jos ihmisten arvostukset ovat kohdallaan. Silloin se yksittäinen asia on semmoinen, että ”Hei, puhutaas tästä asiasta. Mites me ratkaistaan tämä?” Ongelma nähdään helpommin mahdollisuutena kehittyä. Ilman perusluottamusta muut korjausliikkeet tuntuvat helposti päälle liimatuilta.

Eihän koko leania oikein ole ilman  jatkuvaa parantamista. Jos tunnistetaan asiakkaat, ongelmat ja prosessit vain kerran, ja asioille ei sen jälkeen tehdä mitään, ei toiminnassa olisi paljoa järkeä. Esi-darwinistisessa maailmassa tämä olisi saattanut toimia. Sitten ymmärrettiin, että asiat ja maailma kehittyvät ja evoluutiota on olemassa. Jos meillä on muuttuva maailmankaikkeus, on melko tyhmää olla muuttumatta itse. Tästä seuraa se, että muutoksen täytyy olla jatkuvaa. Liiketoiminnassa on myös hölmöä ajatella että ”meille riittää nyt tämä taso, ei meidän tarvitse parantaa tästä”. Heti kun huomaat ajattelevasi näin, kannattaa muistaa että se voi sen yhden päivän olla riittävä taso, mutta heti seuraavana päivänä joku voi napata palasen sun piirakasta. Pari viikkoa myöhemmin katoaa muutama asiakas ja vielä myöhemmin tajutaankin ettei olla enää kehityksen kelkassa. Sitä tapahtuu yllättävän paljon.

Haasteena onkin, että miten jatkuvan parantamisen prosessin pystyy pitämään päällä? Miten sen saisi läpäisemään kaiken mitä tehdään? Monilla on joku patenttiratkaisu kuten keppiä tai porkkanaa: ”sun porukka näyttää olevan väsyneitä tuolla, mä heitän niille vähän suklaata, sitten ne jaksaa tuon seuraavan työpajan” Mutta kannattaa miettiä voisiko tehdä jotain muuta? Voisinko keksiä jotain muuta kuin tuon suklaan heittelyn motivaatioksi ja mitä se voisi olla? Jatkuvasti parantamisen rooli ei ole helppo.

Suurin haaste tässä maassa?

Yksi oleellisimpia asioita eli kortteja tässä pakassa on kurinalaisuus. Monet asiat ratkeavat helposti jos on hippunen kurinalaisuutta. Läpinäkyvyys on yleensä heti seuraavana ongelmana, mutta sekin on helpommin ratkaistavissa jos on tahtoa ja kurinalaisuutta.
Mittarit on myös oleellinen aihe. Jotta saadaan mittarit oikeaan kohtaan, pitää olla läpinäkyvyyttä ja virtaustehokkuutta ja niitä aletaan ymmärtämään paremmin mittareiden kautta.

Epäonnistumiset on edellisen teeman kanssa kaveri. Se tarkoittaa että ollaan valmiita sille ajatukselle, että meissä on jotain parannettavaa. Meidän ei tarvitse käyttää energiaa siihen että, me selitetään jokainen ongelma pois, vaan voidaan turvallisesti lähteä siitä että meillä on parannettavaa ja se on ok. Ei kohdata ongelmatilanne niin, että ne pitäisi heti poistaa ja unohtaa. Juurisyyt kertoo valmiudesta mennä sen äärelle, mistä on oikeasti kyse ja katsoa tavallaan totuutta silmiin. Ydinhaaste tässä maassa taitaa olla tuo Epäonnistumisetjuhlimme epäonnistumisia ja opimme niistä. Se kertoo että epäonnistumiset eivät ole ikävä ja pelottava juttu. Tai voihan se olla pelottava, mutta pystytään elämään sellaisen epävarmuuden kanssa, koska meillä on kuitenkin keinot fiksata ongelmat.

Maailmassa voi tehdä monia ihmeellisiä asioita, mutta jos elanto pitäisi saada aikaan pitää olla joku, jonka mielestä se on järkevää tekemistä ja on valmis maksamaan siitä. Sitä kautta asiakas tulee aika tärkeänä osana mukaan peliin. Sinä haluat tietää mitä asiakas ajattelee siitä mitä teet, jotta voisit oikeasti miellyttää asiakasta. Asiakas on se viimeinen peili, joka kertoo asiat. Asiakas on lähtökohta jatkuvalle oppimiselle.
Pitää olla koko ajan pulssilla viihtyvyys-suhdeluvusta. Jos oma viihtyvyys ja itsensä miellyttäminen menee ohi asiakkaan viihdyttämisestä, voi olla vähän aikaa kivaa, mutta voi olla että hetken päästä tarvitsee saada uusi liikevaihdon lähde.

Asiakas on todellinen pari jatkuvan parantamisen kanssa. Tässä pakassa leanin pääpiirteet ovat hienossa järjestyksessä ja kivasti pareittain kun ihmisten kunnioitus ja jatkuva parantaminen liittyvät tosi tiiviisti toisiinsa. Samoin jatkuva parantaminen ja asiakas. Sitten taas asiakas ja visio. Kannattaa myös miettiä asiakkaan näkökulmasta, että ”suhteessa mihin” parannat? Jos keksit että asiakkaalla on kivi kengässä ja se hiertää, ja sinä poistat sen kiven, niin onko se onnistunut ratkaisu jos asiakkaan tavoitteena oli saada tosi iso rakko aikaan? Eihän se sitten ollutkaan parantamista, vaikka se oli minun mielestä tosi hyvä idea. Kannattaa miettiä, onko parantaminen ja toimenpiteet tehty aidosti suhteessa asiakkaaseen?

Suurimmat haasteet tässä maassa?

Asiakkaan merkitys nousee ehkä ylimmäksi, koska jos sitä ei tunnusteta, niin kaikki loppu menettää merkityksensä. Meidän pitää ymmärtää että organisaatiomme on olemassa asiakasta varten. Siitä seuraa se, että meidän pitää ymmärtää sen asiakkaan tarpeet. Tässä pitää olla aika tiukka luottamus asiakkaan kanssa, että tätä pystytään oikeasti tekemään. Toimintavarmuus ja tarjooman kehitys ovat seurausta siitä että ymmärretään asiakasta.

Myös Vaikuttavuus -kortti voisi olla suurin haaste. Kun ollaan ymmärretty asiakkaan syvimmät tarpeet ja ongelmat, niin miten niihin voidaan sitten syvemmin ja oikeasti vaikuttaa? Sehän toki liittyy ymmärryksen keräämiseen ja moneen muuhun asiaan. Sitten kun on perusjuttu kasassa ja asiakas luottaa meihin ja on onnellinen siihen mitä me tehdään, rupeaa nousemaan asiakkaan yllättämistä ja voidaan tehdä kermakakkuasioita. Niitä ei voi oikein tehdä, ennen kuin on luottamus kasassa ja ymmärretään aidosti mitä asiakas tarvitsee. Täällä on myös tosi edistyneille kortti nimeltä Reagointikyky – kykenemme reagoimaan yllättäviin muutoksiin niin, ettei asiakkaan kokema arvo häiriinny. Tämä kortti olettaa jo, että asiakkaan saama arvo ymmärretään ja meillä on jo joku tapa miten me tehdään sitä asiakkaalle. Tuossa kortissa voi pelatessa särähtää että ”hetkinen, ei me oikein tiedetä tuota arvoa”, niin sitten mennään tuonne arvovirta – korttiin ja mietitään onko se kunnossa? Ollaanko tunnistettu miten arvo muodostuu asiakkaalle ja mitä ei kannata tehdä? Jotain tehdään mutta ei oikein tiedetä kuka se asiakas on ja näin löydetään asioita ja homma alkaa purkautumaan.

Kaksi edellistä maata kuvaavat sen kenelle kehitetään ja miten kehitetään. Tämä toimii hetkessä. Tämä maa tuo mukaan ajan yli tapahtuvan muutoksen ymmärtämisen. Tämä auttaa ymmärtämään milloin on tärkeää poistaa päivittäinen ongelma ja milloin on tärkeämpää jättää ongelma taakse ja siirtyä tekemään uutta.

Suurin haaste tässä maassa?

Tästä maasta nousevat kortit Yhteinen suunta ja Päivittäinen johtaminen  tärkeimmiksi. Se on hyvin tärkeää, että meillä ylipäänsä on yhteinen suunta ja yritetään ymmärtää se, että yhteinen suunta ei ole ”once in a strategy process”, vaan päivittäistä työtä.
Merkityksellisyys on myös aika tärkeä kortti. Yhteinen suunta ei kovin hyvin pelitä jos kukaan ei koe sitä merkitykselliseksi.
Ensin taitaa tulla merkityksellisyys ja sitten yhteinen suunta, koska sen voi ajatella niin, että ihmiset eivät halua sellaista visiota, jota eivät koe merkitykselliseksi. Vaikka olisi tiedossa että jostakin suunnasta tulisi paljon rahaa, mutta ei allekirjoiteta niitä keinoja miten sitä rahaa ollaan hankkimassa, niin ei sevoi olla silloin yhteinen suunta. Toyotallakin puhutaan yhteiskunnallisesta hyvän tekemisestä: ”Valmistamme siksi autoja, koska näemme että autot palvelevat”. He eivät ole kuitenkaan fiksaantuneet siihen, että autoja valmistettaisiin maailman tappiin asti, vaan ne haluaavat tehdä yhteiskunnallisen hyvän vaikutuksen.

Kiitokset Miikalle( Linkedin, Twitter) ja Karoliinalle (Linkedin,  Twitter)!

Tsekkaahan Codento: www.codento.fi

Tilaa Topaasia® – Lean verkkokaupastamme.
tai ottamalla Jussi Gallaan yhteyttä, galla@galliwashere.com, 040-0246626

2018-09-24T09:26:01+00:00

About the Author:

Ville on toinen gälliwashere oy:n perustajista ja toimitusjohtaja. Työnkuvana digitaalisen markkinoinnin ja web-maailman salojen tekemällä oppiminen ja kirstun päällä istuminen. Villen sydän sykkii kirjallisuudelle, kitaran rämpyttämiselle ja erilaisille pallopeleille.